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logo 44 • das CAMLOG Partner-Magazin • Juni 2019 logo 44 • das CAMLOG Partner-Magazin • Juni 2019 35 PRAXISMANAGEMENT 34 PRAXISMANAGEMENT Die Anerkennung der eigenen Leistung ist für viele Angestellte essentiell und dies wirkt zudem motivierend auf die Erfüllung der Jobanforderungen. Eine Studie der ManPowerGroup aus dem Jahr 2017 belegt, dass sich neun von zehn Mitarbeitern ein regelmäßiges – und vor allem konstruktives – Feedback wünschen. Dass eine Nichterfüllung dieses Wunsches deutliche Auswirkungen auf den Gesundheitszustand hat, zeigt der „Fehlzeiten-Report“ des Wissenschaftlichen Instituts der AOK. Der Report belegt, dass Mitarbeiter, die sich wertgeschätzt und anerkannt fühlen, sich seltener krankmelden. Neben den psychologischen und emotio- nalen Faktoren rücken damit auch betriebswirtschaftliche Aspekte die Wertschätzung des Humankapitals in den Fokus. Grund genug, sich in diesem Zuge Gedanken über die eigene Lobkultur zu machen. DIE EIGENLOB-OFFENSIVE In den meisten Unternehmen wird das Lo- ben vernachlässigt. Die Fähigkeit, Leistun- gen anderer zu erkennen und diese dann auch anzuerkennen, bzw. wertzuschätzen hat – wie in den vorherigen logo-Artikeln ausführlich beschrieben – vorrangig mit der eigenen Persönlichkeit zu tun. Es geht also ebenso um das Können, wie auch um das Wollen. Wem ein sehr positives Selbstbild inne ist, dem fehlt die innere Verletzbarkeit. Diese Menschen wirken stark und wenig vulnerabel – vice versa sind sie aber auch nicht empathisch. Und genau diese intra- und interpersonale Intelligenz ist gefragt, wenn es darum geht, anzuerkennen und wertzuschätzen. Auf Angestellte kann es in diesen Fällen den Eindruck machen, als ob der Vorgesetze absichtlich Lob und An- erkennung verweigert. Mitarbeiter können dies persönlich nehmen und sich dann sukzessive zurückziehen. Wenn also die- se Fähigkeit nur bedingt angelegt ist, es im Unternehmen als normal gilt, dass es genug des Lobes ist, wenn nichts gesagt wird oder man in einer schlechten Lobkul- tur aufgewachsen ist und sich ungünstige Beliefs (Glaubenssätze) etabliert haben: Eine Sensibilisierung für dieses Thema ist in jedem Fall dringend angeraten. Ein häufiges Problem ist auch, dass Vorge- setzte nicht mitbekommen, was ihre Mit- arbeiter leisten. Auch hier hat das systemi- sche Prinzip „Der Schuldner hat ein Recht auf Mahnung“ Vorrang (s. logo 43). Die Bringschuld liegt dann beim Mitarbeiter: Eigeninitiative ist in diesen Fällen gefragt! Wer nicht nur anwesend, sondern auch sichtbar ist, wird eher und zudem auch positiver wahrgenommen – und das un- abhängig von den tatsächlich erbrachten Leistungen. Denn wer Aufmerksamkeit auf sich lenkt, bleibt im Gedächtnis besser haften. Eigenlob liegt zweifelsohne nicht Jedem. Aber zurückhaltende Menschen, Leisetre- ter und Menschen, die viel geben und sich dabei wünschen dafür erkannt zu werden, haben es deutlich schwerer im Geschäfts- leben. Selbstredend unterscheiden sich auch Vorgesetzte stark durch ihre Persön- Andrea Stix, M.Sc., MBA Beratung für Kommunikationsstrategie und Praxismarketing Coach, NLP-Master, Spezialistin für Persönlichkeitsdiagnostik lichkeit. Während Chef A sich von Mit- arbeitern beeindrucken lässt, die immer wieder ihre eigenen Leistungen in den Vor- dergrund stellen – selbst, wenn dem nichts Herausragendes entgegensteht, kann Chef B exakt dieses Verhalten sogar verachten. Und Chef C kann in der Lage sein, wissend zu beobachten ohne sich von Plattitüden beeindrucken zu lassen, aber den dahin- terstehenden Wunsch wertgeschätzt zu werden, erkennen. Es kann daher kein all- gemeingültiges Rezept für eine Eigenlob- Offensive geben, denn dies hängt immer stark von den Protagonisten ab. Aber auch Vorgesetzte möchten, dass ihr Engagement gesehen und honoriert wird. Wer jedoch hinter versteckten Türen agiert, den Mitarbeitern wichtige Informa- tionen vorenthält und sie gedanklich bei wichtigen Unternehmensentscheidungen nicht mit auf die Reise nimmt, dessen Leis- tungen werden ebenso wenig eine Chance auf Anerkennung erhalten. Zudem können sich Unternehmenskultu- ren stark unterscheiden. Ist es beispielswei- se Usus, dass vorrangig die Leistungen der Angestellten auf der untersten Hierarchie- ebene hervorgehoben werden, kann das diesen Mitarbeitern ein stärkendes Gefühl geben. Dieses Verhalten kann aber auch dazu führen, dass höhergestellte Personen wie zum Beispiel die Leitung diverser Abtei- lungen, das Praxismanagement oder ange- stellte Zahnärzte den Eindruck gewinnen, dass sie sich noch so sehr anstrengen kön- nen, aber ihre Leistung niemals Anlass für Lob sein wird. Häufig endet das mit Dienst nach Vorschrift. Und dies wäre die Folge eines klaren Führungsfehlers, denn auch das mittlere Management braucht regel- mäßige Motivationsschübe, um engagiert arbeiten zu können. Zudem trägt dieser Personenkreis auch einen großen Beitrag zur Motivation der Angestellten bei. Wer aber selbst nicht wertgeschätzt wird, gibt dies häufig an Untergebene weiter. Hier schließt sich der Kreis: Die Unternehmens- kultur entwickelt sich dementsprechend in eine ungünstige Richtung. Ein Vorgesetzter der Selbstdarsteller be- vorzugt, fördert die Missstimmung im Team. Mögliche Folgen sind, dass andere Mitarbeiter nacheifern und sich, bzw. ihre Leistung ebenso extrovertiert präsentieren oder dass sich motivierte Mitarbeiter – im schlimmsten Fall bis in die Teilnahmslosig- keit – zurückziehen. Ebenso kann auch der in der Sozialpsycho- logie bekannte Halo-Effekt auftreten, bei dem faktisch unabhängige oder nur ge- ringfügig korrelierende Eigenschaften von Personen als zusammenhängend wahrge- nommen werden. Einzelne Eigenschaften einer Person erzeugen einen Eindruck, der die weitere Wahrnehmung in Bezug auf diesen Mitarbeiter „überstrahlt“ – und dies kann im Positiven wie im Negativen ge- schehen. Somit kann es vorkommen, dass z.B. ein Angestellter mit einer einmaligen großen Leistung in Verbindung gebracht wird; unabhängig davon, ob er tatsächlich dafür verantwortlich war. Dadurch erhält diese Person und deren Leistung eine Art Heiligenschein, der die Wahrnehmung auf künftige Ereignisse positiver wirken lässt als sie – realistisch betrachtet – sind. Negativ-Beispiel: Ein einmaliges Verhalten eines Mitarbeiters missfällt dem Vorgesetz- ten, zum Beispiel ein Lapsus, wie ein unbe- dachter Satz im falschen Moment. Der Mit- arbeiter fällt in Ungnade und dies haftet unterbewusst beharrlich an. Unabhängig von seinem Tun wird der Mitarbeiter nun latent von diesen negativen Schwingun- gen begleitet. Beide Heiligenscheine sind schwer abzuschütteln, denn unterbewusst wird immer wieder an den – häufig schon vergessenen Umstand – angeknüpft und von Mitarbeitern oder auch Vorgesetzten innerlich falsch bewertet. Vielen Vorgesetzten ist zudem nicht be- wusst, was ihre Mitarbeiter alles können. Dieses Wissen gewinnbringend im Unter- nehmen einzusetzen wäre jedoch sehr sinn- voll. Dabei können mitgebrachte oder neben der Arbeit erworbene Fähigkeiten wertvoll für das eigene Unternehmen sein – wenn denn darüber gesprochen werden würde. Ein gewisses Maß an Selbstmarketing ist also durchaus ein geeignetes Mittel, um sein Re- nommee ins richtige Licht zu stellen! Die kritische Betrachtung von Leistung und persönlichem Auftreten ist deshalb – als Chef, wie auch als Angestellter – angera- ten. Wer also sein eigenes Licht nicht unter den Scheffel stellt, tut sich und auch dem Unternehmen einen Gefallen. Ein positiver Nebeneffekt ist, dass die menschliche Ar- beitsleistung nicht nur von der objektiven Leistung abhängt, sondern auch in hohem Maße von sozialen Effekten. Wenn also ein Mitarbeiter oder ein Vorgesetzter gelobt und anerkannt werden will und er sich da- für engagiert, wird sich in der Regel auch die Arbeitsleistung selbst verändern. Per- sonen ändern also ihr natürliches Verhal- ten, wenn sie gefühlt unter Beobachtung stehen, bzw. sich selbst in diese Position begeben. In der Sozialpsychologie nennt man dies den Hawthone-Effekt. Nicht nur der Weg, sondern auch das Maß ist also das Ziel. Je aufmerksamer der Um- gang im täglichen Miteinander ist, desto einfacher kann dieses zielführende Maß gefunden werden. Nachdem nun deutlich wurde, wie bedeutend Anerkennung, Re- spekt und Wertschätzung für eine gesun- de Unternehmenskultur sind, werde ich in meinem nächsten Beitrag das Thema „konstruktives Feedback“ fokussieren. Denn nicht nur das Wissen, sondern viel- mehr die tatsächliche Umsetzung ist hier- bei entscheidend. Erleben Sie die Autorin beim Gründer Camp am 6. und 7. SEPTEMBER 2019 von dent.talents. ® by Henry Schein in Mainz Anmeldung online: www.denttalents.de